有人常拿胡适一句话做文章：“我情愿亡国，也绝不主张对日作战”，就给他扣上“汉奸”帽子。 这句话确实出自胡适之口，但堪称教科书式的断章取义。
1933年4月3日，农学家董时进在《大公报》发文，鼓吹“全民动员对日作战”—— “到必要时，不妨利用百姓的弱点，用军阀惯用的手段去诈他们的钱、拉他们的夫，反正百姓好对付、能吃苦、肯服从，就拉他们上前线去死，尽其所有供军需，他们也不会出一句怨言。”
向来温文尔雅的胡适读后怒不可遏。4月16日，他在《独立评论》撰文反击： “老实说，我读了这种议论真是生气。我要很诚恳地对董先生说：如果这才是救国，亡国又是什么？ 董先生说的‘我们’究竟是谁？董先生是不是‘我们’中的一个？ ‘他们’又是谁？董先生又是不是‘他们’中的一个？ 这样‘无心肝’的‘我们’，牵着无数‘好对付、能吃苦、肯服从’的‘他们’上前线去死——如果这就叫作战，我情愿亡国，绝不愿学着这种壮语主张作战。”
胡适的原意再清楚不过： 他不是反对抗战本身，而是反对把老百姓当炮灰、当工具的“救国”方式。
这种偷换概念、断章取义的操作，至今仍层出不穷。 而像胡适这样为民着想的人，往往挨骂最多；像董时进这样“拼光最后一颗稻谷也要与敌同归于尽”的人，反而容易收获掌声。 我读高中、大学时，也曾深受后者影响——为“大义”不惜一切代价，哪怕剩最后一人也要死战到底。 后来才慢慢醒悟：只知有国、不知有民，才是本末倒置； “不惜一切代价”的口号，听起来慷慨，实际让太多“别人”成了代价本身。
最后想问： 如果你必须二选一，你更认同董时进的做法，还是胡适的立场？
1933年4月3日，农学家董时进在《大公报》发文，鼓吹“全民动员对日作战”—— “到必要时，不妨利用百姓的弱点，用军阀惯用的手段去诈他们的钱、拉他们的夫，反正百姓好对付、能吃苦、肯服从，就拉他们上前线去死，尽其所有供军需，他们也不会出一句怨言。”
向来温文尔雅的胡适读后怒不可遏。4月16日，他在《独立评论》撰文反击： “老实说，我读了这种议论真是生气。我要很诚恳地对董先生说：如果这才是救国，亡国又是什么？ 董先生说的‘我们’究竟是谁？董先生是不是‘我们’中的一个？ ‘他们’又是谁？董先生又是不是‘他们’中的一个？ 这样‘无心肝’的‘我们’，牵着无数‘好对付、能吃苦、肯服从’的‘他们’上前线去死——如果这就叫作战，我情愿亡国，绝不愿学着这种壮语主张作战。”
胡适的原意再清楚不过： 他不是反对抗战本身，而是反对把老百姓当炮灰、当工具的“救国”方式。
这种偷换概念、断章取义的操作，至今仍层出不穷。 而像胡适这样为民着想的人，往往挨骂最多；像董时进这样“拼光最后一颗稻谷也要与敌同归于尽”的人，反而容易收获掌声。 我读高中、大学时，也曾深受后者影响——为“大义”不惜一切代价，哪怕剩最后一人也要死战到底。 后来才慢慢醒悟：只知有国、不知有民，才是本末倒置； “不惜一切代价”的口号，听起来慷慨，实际让太多“别人”成了代价本身。
最后想问： 如果你必须二选一，你更认同董时进的做法，还是胡适的立场？
一个人在社会上，礼貌没有用，谦逊也没用，古道热肠也没用，忠厚老实也没用，你再守规矩也没有用。除非你有权势变得有地位了，有影响力了，你有名望、有资源、有话语权了，有极具威慑力了。
什么克制，什么隐忍，什么委曲求全，什么体谅，都无法换来别人的尊重。
——李敖
什么克制，什么隐忍，什么委曲求全，什么体谅，都无法换来别人的尊重。
——李敖
表达应该注意的若干事项：
1，表达必须要精确。
2，没有必要表达的时候不用表达。
3，正确的话，是指在正确的时机，对正确的人，产生了正确作用的话。
4，正确的表达有时候是不需要表达的。
5，表达是语言、表情、手势共同在作用。
6，有一些表达需要非常全面，有一些表达只需要点到为止。
1，表达必须要精确。
2，没有必要表达的时候不用表达。
3，正确的话，是指在正确的时机，对正确的人，产生了正确作用的话。
4，正确的表达有时候是不需要表达的。
5，表达是语言、表情、手势共同在作用。
6，有一些表达需要非常全面，有一些表达只需要点到为止。
父母不爱孩子的10个迹象：1、贬低、否定孩子的成就，这个没什么了不起的，不要骄傲。2、奚落、打压:你看看别人家的孩子，再看看你自己。3、敷衍冷落：在孩子真诚分享感受的时候，冷漠回应，敷衍。4、嘲讽、反讽：用阴阳怪气的语气，跟孩子说话。5、沉默：在孩子需要关心和安慰时沉默不语。6、拖延：向孩子许下承诺，却一拖再拖。7、故意击惹：知道孩子的敏感点，总是能轻松地激怒孩子。8、过度依赖：把孩子当成父母过度依赖。9、童年创伤的重复：让子女尝尝自己当年受过的苦，比如:父母偏心、重男轻女、忽视、被虐待。
怎么让人打心里边儿觉得你不好搞，你不好操控？核心就三点：第一点，情绪上不给他任何反应，他夸你，你不飘，他试探你，你不接茬，脸上没表情，心里不波动，他就摸不透你，自然就觉得你难搞，没法拿捏。第二点，行动上不被他牵着走。比如不解释，不反驳，不证明自己，他的套路就全落空了。他激你，你不掉坑，他逼你表态，你直接无视。第三点，心理上不让他得逞，他越想看你慌，你越淡定，他越想消耗你，你越不陪他玩儿。你不怕他不讨好他，不被他影响，他就拿你没有办法。他搞不动你的情绪，抓不住你的把柄，影响不了你的节奏，你就赢了。
她只有22岁，站在一架飞机敞开的舱门前，子弹呼啸而过——那一刻，她做出了一个选择：拯救359条生命，却牺牲了自己。
1986年9月5日，泛美航空73号班机在卡拉奇降落，加油中途停靠。乘客们放松下来，孩子们昏昏欲睡。没有人预料到接下来会发生什么。
几秒钟后，四名全副武装的男子闯入机舱。尖叫。混乱。恐惧。
在客舱前方，站着尼尔贾·巴诺特（Neerja Bhanot），一位22岁的乘务长，笑容温暖、双手稳健。那一刻，她本可以僵住，本可以逃跑。
但她选择了行动。
她立即向驾驶舱发出警报，让飞行员争取到宝贵的几秒钟，从顶部逃生舱口逃出。这一举动使劫机者无法操纵飞机飞往他国或蓄意坠毁。数百条生命在那一刻得救——而噩梦才刚刚开始。
在接下来的17个漫长小时里，尼尔贾成了风暴中的平静之眼。她在机舱过道间穿梭，悄无声息地将美国护照藏起来，防止乘客被点名处决。她抱着哭泣的孩子，低声安慰惊恐的家庭，用自己的身体挡在持枪者与无辜者之间。
她从未为自己考虑——哪怕一秒。
夜幕降临，飞机失去了电力。黑暗中，恐慌点燃。劫机者开火。
尼尔贾守在一个紧急出口旁。舱门已经打开，自由就在眼前——只要迈出一步，她就能获救。
但当乘客们冲向她时，她没有动。她留了下来。她更大力地推开舱门，催促人们快跑，用自己的身体为他们挡子弹。
当三个被吓得动弹不得的孩子站在原地时，尼尔贾做出了不可思议的决定——她用身体掩护他们。
子弹飞来。她挡下了它们——所有的子弹。
那一夜，尼尔贾·巴诺特没有活下来。
但因为她，359个人活了下来。
今天，全世界都以敬意呼唤她的名字。她被追授为印度最高和平时期英勇勋章。宝莱坞为她拍摄了电影。航空公司在训练乘务员时，把她当作榜样。
但比起奖章与电影，更伟大的是一个简单而震撼的真相：
当生命只剩下一个选择——“她的”或“他们的”——她毫不犹豫地选择了“他们的”。没有迟疑，没有恐惧。
一个22岁的年轻女子，在决定为陌生人而死的那一刻，成了不朽的存在。
英勇并不总是喧嚣的。
有时，它只是一个年轻女子，站在舱门口，轻声地说：“走吧，我来挡着。”
然后，她留了下来。
1986年9月5日，泛美航空73号班机在卡拉奇降落，加油中途停靠。乘客们放松下来，孩子们昏昏欲睡。没有人预料到接下来会发生什么。
几秒钟后，四名全副武装的男子闯入机舱。尖叫。混乱。恐惧。
在客舱前方，站着尼尔贾·巴诺特（Neerja Bhanot），一位22岁的乘务长，笑容温暖、双手稳健。那一刻，她本可以僵住，本可以逃跑。
但她选择了行动。
她立即向驾驶舱发出警报，让飞行员争取到宝贵的几秒钟，从顶部逃生舱口逃出。这一举动使劫机者无法操纵飞机飞往他国或蓄意坠毁。数百条生命在那一刻得救——而噩梦才刚刚开始。
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她从未为自己考虑——哪怕一秒。
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但当乘客们冲向她时，她没有动。她留了下来。她更大力地推开舱门，催促人们快跑，用自己的身体为他们挡子弹。
当三个被吓得动弹不得的孩子站在原地时，尼尔贾做出了不可思议的决定——她用身体掩护他们。
子弹飞来。她挡下了它们——所有的子弹。
那一夜，尼尔贾·巴诺特没有活下来。
但因为她，359个人活了下来。
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投资人：你好我们是什么投资机构，前期投了xxx、xxx、xxx著名项目
我：嗯 （不要装逼，这么牛的投资人一般都不显山露水）
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我：我以前遇到很多假投资人，线上只偷材料不投资，全程问入门的问题，还有投资人线上讲了半个小时，他都睡着了，会议结束一个问题就没问就下线了。这样的骗子太多了，要聊请线下聊 （不要聊，你一投机，你就被骗，被骗是双方的事故，被骗的人都是因为自己投机）
投资人：你能来我们这里路演吗？
我：可以，但是第一趟你得先来我们公司，你来了以后，我可以去你们那里再汇报一次 （很多投资人狗眼看人低，你辛辛苦苦出差去那里，会换来下面人金钱鄙视，为什么要自己花钱买侮辱？）
投资人：对赌吗？
我：对赌可以，做不好我还本金还利息，但是做好了，我花钱回购，你们必须退出，可以不？
投资人：不行
我：这哪里是对赌啊？这是单方面耍流氓（不要对赌，对赌证明他们对你没信心）
投资人：大厂做你这个东西怎么办？
我：大厂每天卖用户数据做白粉的生意，一个躺着赚钱的人，为啥每天要像我一样起早贪黑做本分生意？除非我的品类和大厂的主力部队重合，大厂的小部门带头人的认知就是个项目经理，没钱没认知没魄力，从古至今，你见过拿个县令的能力可以对抗新朝代的开国创始人？（问这些傻问题的人都是不爱学习的人，回怼回去，别废话）
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投资人：不是xxx技术和xxx专利吗？
我：创始人、团结的团队、文化精神气才是护城河，用户相信一个善良肯干的团队，用户会拿脚投票给他们当人肉护城河（不要怕，怼回去，世界上所有牛逼的事情决定因素都是人，而不是技术）
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我：钱（不要扯别的，我跟投资人不谈钱，什么时候谈钱啊？）
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我：我明天可以抢银行不？（创业者是拿时间换金钱，投资人是拿金钱换创业者的时间，然后再换钱。钱可以长出来，你投资我干什么，直接把钱埋地上，明天给你长出来）
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我：那是你们老板的事情，不是我的事情（千万不要傻白甜给BP，99%的投资人都是假投资人，陌生人倾囊相授，陌生人只会认为你是傻逼）
FA:我绝对不把你的BP到处发（FA就是中介，他不到处发，他怎么拉皮条啊，所以，给FA的BP一般都是入门介绍，不要聊核心技术和理念）
融资合伙人：我帮你融资，你分我多少股份（相信我，融资是CEO无法甩掉的职责，不要投机，不要头埋沙子里）
如果投资人符合下面的状态，早点离开，不要和猪打架：
1.一个人全程拿着笔记本记录的：真正重视的，会来很多人，包括老板，而且老板全程认真听，全程拿着笔记本记录的都是小喽喽。不要拿着自己的认知，去给别人送资料，特别是对面做的可能是他们的实习生，拿着投资的名义，光明正大的白P你
2.技术抬杠的：任何技术切面，他都要拿世界第一的公司来跟你杠技术的。我问你，最后杠完，我公司做的事情，要苹果 + 微软 + 华为 + 一些列牛逼的公司，才能把我摁下来，是我牛逼还是大厂牛逼？任何伟大的生意都是从小生意干起的，生意是面对未知不确定性做牛逼的战役。而不是考试，考试100分的企业不要投。真正靠谱的企业就是，创始人认知牛逼，遇到不会的事情先说不知道，然后通过实战，把不知道干成知道。那些只会技术抬杠的人，他们在投资公司的职位都很低，而且你投资公司搞技术的能和我们专业吃饭的家伙比技术高低吗？你一开始就这么大敌意，这么大敌意的学习行业老板的技术，自信从哪里来的呢？懂得谦虚一点不？
3. 技术高傲的：做生意是平等的，不卑不亢，一开始就抬着鼻子看人的人，不要见。一般做生意非常厉害的人，都非常谦逊，越没钱的人才越看不起人
4. 饭桌上侃侃而谈的：理性的投资人无比低调，一个人太高调，情商太高，大概率要不是拉皮条的，要不就是没钱的
那我们要怎么做呢？难道不融资了吗？
打铁自身硬，80%做业务，赚钱做市场，只留5%的精力融资，高效融资。什么叫高效融资，过滤上面这些假投资人，看不起人的人，气场不合的人。找到真正看好你事业的人，高效沟通
那为什么上面这些人还存在？
世界很多黑暗的东西，存在即合理，有投机的投资人，也有投机的创业者，他们聚在一起玩资本的游戏，不好好做事情，他们唯一想干的事情就是乱搞、上市、割韭菜
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3. 技术高傲的：做生意是平等的，不卑不亢，一开始就抬着鼻子看人的人，不要见。一般做生意非常厉害的人，都非常谦逊，越没钱的人才越看不起人
4. 饭桌上侃侃而谈的：理性的投资人无比低调，一个人太高调，情商太高，大概率要不是拉皮条的，要不就是没钱的
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1961 年底，夹边沟农场因为死亡太多被关闭，以后被部队接管。在短命的历史中，夹边沟体现了一个劳教营的全部特性，并发挥到极致：沉重而荒谬的强迫劳动，早已超出所谓“自食其力”的层次；严酷的人身剥夺和暴力镇压，与真正的监狱并无两样，劳改局下设劳教处，劳教犯和劳改犯人混同关押，管教可以为了偷 一个萝卜虐死犯人；不毛之地的生存环境，住在戈壁地窝子里，不仅无法脱逃，甚至离开劳教营只有死亡，以致出现高尔泰书中记载的“自由人追赶监狱”；“教养”宗旨的欺骗性，所谓的“按人民内部矛盾处理”意味着没有限定的刑期，后果更是赤裸裸的饥饿和死亡。
根据司继才的讲述，夹边沟死尸成堆的被发现，并非出自上级有意调查，而是内务部长钱瑛司机的一次迷路。据说，当时场长还想把钱瑛等人捆起来，可见素日之骄横。解救了夹边沟幸存者的钱瑛，文革中被关入了秦城监狱，在监狱医院患癌症去世。
---"消逝的五座劳教营" 袁凌
根据司继才的讲述，夹边沟死尸成堆的被发现，并非出自上级有意调查，而是内务部长钱瑛司机的一次迷路。据说，当时场长还想把钱瑛等人捆起来，可见素日之骄横。解救了夹边沟幸存者的钱瑛，文革中被关入了秦城监狱，在监狱医院患癌症去世。
---"消逝的五座劳教营" 袁凌
一个迹象说明，这个人本质很坏，他不断试探你的底线，以此攫取最高上限的利益。我见过太多人在人际关系里吃亏，不是因为太善良，而是因为没看懂一个最危险的信号，有人正在测试你的边界。什么叫试探底线？就是他先提一个小要求，你答应了。过几天再提一个稍微过分点的，你犹豫但还是答应了。再过一阵子，他的要求已经完全突破了你的舒适区，但你发现自己已经很难拒绝了。这不是巧合，这是精心设计的认知操控。这种人用的是心理学里的登门槛效应，他们深知人有个心理惯性，一旦你答应了第一次，第二次拒绝的心理成本就会暴增，你会觉得我之前都帮过他了，这次拒绝是不是显得我小气？他们就是在利用你这种自我怀疑，一步步把你的底线往下拖。为什么很多人面对这种试探会节节败退？因为我们从小接受的教育是助人为乐，与人为善，但没人教过我们边界感这个词，我们害怕被贴上不近人情的标签，害怕破坏关系，所以一退再退。可你有没有想过，一个真正尊重你的人，根本不会把你逼到需要用力拒绝的地步。
如何识别众人记住三个特征，第一，他的要求永远在升级，没有止境。第二，他从不关心你的感受，只关心你会不会答应。第三，你每次答应之后，他不是感激，而是理所当然。我现在的原则很简单，任何让我感到不舒服的要求，我都会立刻拒绝，不给任何试探的空间。有人说这样会失去很多朋友，我的回答是，需要靠无底线讨好才能维系的关系，不要也罢。人性有个真相，你越没底线，别人越得寸进尺。你以为的退让是善良，在对方眼里只是软弱。那些真正值得交往的人，他们会主动尊重你的边界，而不是拿着尺子一寸一寸测量你，能被压榨到什么程度。从今天开始，给自己的人际关系画一条红线，任何触碰这条线的人，不管他用什么理由包装，直接拒绝，你会发现，那些真正在乎你的人依然在，而那些只想利用的人会自动消失。这不是冷漠，这是自我保护的智慧。记住，底线不是用来谈判的，是用来捍卫的。
如何识别众人记住三个特征，第一，他的要求永远在升级，没有止境。第二，他从不关心你的感受，只关心你会不会答应。第三，你每次答应之后，他不是感激，而是理所当然。我现在的原则很简单，任何让我感到不舒服的要求，我都会立刻拒绝，不给任何试探的空间。有人说这样会失去很多朋友，我的回答是，需要靠无底线讨好才能维系的关系，不要也罢。人性有个真相，你越没底线，别人越得寸进尺。你以为的退让是善良，在对方眼里只是软弱。那些真正值得交往的人，他们会主动尊重你的边界，而不是拿着尺子一寸一寸测量你，能被压榨到什么程度。从今天开始，给自己的人际关系画一条红线，任何触碰这条线的人，不管他用什么理由包装，直接拒绝，你会发现，那些真正在乎你的人依然在，而那些只想利用的人会自动消失。这不是冷漠，这是自我保护的智慧。记住，底线不是用来谈判的，是用来捍卫的。
辽沈战役准备阶段，苏联把美国通过租借法案支持苏联的武器中的40亿美元的重型武器中的一部分装备了四野。国民党军因美国武器禁运政策导致所用的美械缺乏弹药和维护，有的部队不得不拿库存的日本三八大盖，用日军的炮搞防守。
据原抗联领导人彭施鲁回忆，苏联曾将在欧洲缴获的部分德造武器和捷克造武 器通过朝鲜运进东北，交给中共。
当时苏联顾问配置到四野营一级单位，所有顾问直接听命科瓦廖夫的苏联作战指挥部，这些人都是久历苏德战争的苏联军官。辽沈战役的作战计划早在半年前就在莫斯科就制定了出来，当年6月，以科瓦廖夫为首的二十一人苏联专家小组启程到达中国东北。廖表面上是铁路运输部门负责人，实际上是苏联任命的东北最高军政长官。
以后苏军又混编进四野，一路打进关去，被俘的国军天津警备司令陈长捷的贴身卫士在牢中交待说：“在被押到城墙上的一路，从共军攻城的尸体中惊讶地看到技术兵种中有很多穿着共军军服的黄头发的苏联阵亡士兵。”
---@霍小兵
据原抗联领导人彭施鲁回忆，苏联曾将在欧洲缴获的部分德造武器和捷克造武 器通过朝鲜运进东北，交给中共。
当时苏联顾问配置到四野营一级单位，所有顾问直接听命科瓦廖夫的苏联作战指挥部，这些人都是久历苏德战争的苏联军官。辽沈战役的作战计划早在半年前就在莫斯科就制定了出来，当年6月，以科瓦廖夫为首的二十一人苏联专家小组启程到达中国东北。廖表面上是铁路运输部门负责人，实际上是苏联任命的东北最高军政长官。
以后苏军又混编进四野，一路打进关去，被俘的国军天津警备司令陈长捷的贴身卫士在牢中交待说：“在被押到城墙上的一路，从共军攻城的尸体中惊讶地看到技术兵种中有很多穿着共军军服的黄头发的苏联阵亡士兵。”
---@霍小兵
对于多数人，『思想框架』不是读出来的，是干出来的。
我的框架更简单：
1、它能解决什么现实问题？
2、它在现实中被验证过几次？
3、它失败的代价是什么？
在解决具体问题时被反复捶打剩下的，才叫框架。书单只是外挂武器库，而不是自己已经内化的东西。
我的框架更简单：
1、它能解决什么现实问题？
2、它在现实中被验证过几次？
3、它失败的代价是什么？
在解决具体问题时被反复捶打剩下的，才叫框架。书单只是外挂武器库，而不是自己已经内化的东西。
你是不是经常自我矛盾，是因为你没有一套自己思想的框架。可以这样：经济看哈耶克，政治看托克维尔，理性看康德，科学看波普尔，语言看维特根斯坦，逻辑看罗素，自由看密尔，法治看洛克，制度看诺斯，历史看汤因比，教育看杜威，道德看亚里士多德，社会看韦伯，文化看卡西尔，精神看荣格，美学看康德，批判看波普尔，思想看伯林，文明看亨廷顿，信念看帕斯卡。
今天听到了一个播客是讲埃隆·马斯克工作法的六大反常识法则，内容在下面了
埃隆·马斯克无疑是这个时代最充满争议、新闻不断的人物。无论是收购推特、发射火箭，还是他的个人言论，都轻易占据着全球媒体的头条。然而，这些喧嚣往往掩盖了一个更核心的事实：马斯克拥有一套独特的、经过反复验证的原则，用以建立公司、发明技术。
本文旨在剥离所有无关的噪音，深入探讨沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）的权威传记中所揭示的、马斯克在过去三十年中反复使用的、最具冲击力和反常识的工作法则。我们将以清单的形式，逐一解析这些法则，并揭示它们为何如此强大且有效。
马斯克工作法的核心原则
1. 算法核心：优化前先删除
马斯克最核心的工作理念被他称为“算法”（The Algorithm），其顺序完全颠覆了常识。他认为，流程中最重要的一步不是优化，而是删除。人们的通病是试图去优化一个本就不应该存在的流程或部件，这从根本上就是一种浪费。
这一理念并非与生俱来，而是在特斯拉“生产地狱”中，因过度自动化导致的惨痛失败后浴火重生的产物。马斯克从一个狂热的自动化信徒，转变为“去自动化”的坚定倡导者，因为他亲眼目睹了过度复杂的自动化系统如何导致生产停滞。他生动地描述了当时的情景：团队直接将导致瓶颈的机器人从生产线上拆解下来。
“我们开始把机器人从生产线上锯下来，扔到停车场。我们不得不在大楼侧面开个洞，才能把所有设备都移走。”
为什么“先删除”如此强大？因为它强迫团队回归问题的本质，质问“我们真的需要这个部件或这个步骤吗？”。这避免了团队在那些本可省略的环节上，投入无尽的时间和资源进行所谓的“优化”。
2. 质疑一切规定（直到找到制定者的名字）
马斯克的第二个核心法则是“质疑每一项要求”（Question Every Requirement）。这不仅仅是口头上的挑战，而是一种刨根问底的追溯。他坚持，你必须找到制定该要求的那个具体的人的名字。他认为，来自某个部门（如“法务部”）或某个“聪明人”的要求是最危险的，因为官僚主义的匿名性使人们不敢挑战权威或约定俗成的规定。
一个经典案例是，当供应商为一个零件报价12万美元时，马斯克拒绝接受。他质问这个零件的复杂性，并认为它“并不比一个车库门开启器复杂”。最终，他让自己的工程师用5000美元就成功制造了出来。为此，他还提出了“白痴指数”（Idiot Index）的概念，即成品的成本与其基础原材料成本的比率，比率越高，说明生产流程越愚蠢，优化的空间越大。
“所有要求都应被视为建议。唯一不可改变的是物理定律所规定的。”
这种极端的质疑文化移除了官僚主义的护盾，迫使团队进行直接、负责任的对话。它打破了思维定势，消除了不必要的成本和复杂性，迫使整个团队回归“第一性原理”，从物理本质出发思考问题。
3. “战友情”是Bug，不是功能
这是马斯克最反传统管理学的一个观点。他坚信，团队成员之间过于友好的“战友情”（Camaraderie）是危险且低效的。他的逻辑是：过于融洽的关系会让人难以相互挑战，为了不伤害同事的感情，人们会倾向于接受平庸，从而牺牲了任务目标。这种行为短期内看似维护了和谐，长期来看却会伤害整个公司。
他认为，“为了不伤害一个人的感情，最终可能会伤害成千上万的人”，包括客户和股东。更重要的是，真正优秀的A级玩家，不想和**思维模糊的人（fuzzy thinkers）**共事。在一次SpaceX的高管会议上，他直白地表达了这个观点：
“让团队里的人都喜欢你，这不是你的工作。事实上，那会适得其反。”
这个观点虽然听起来冷酷无情，但在追求极限目标的背景下，却有其内在的合理性。它确保了团队始终以任务为第一优先级，保持最高的智力严谨性和坦诚的沟通，即使这种坦诚会带来不适。
4. 亲赴“火线”：到问题发生的地方去
马斯克将自己视为“一线将军”（frontline general），他的战场不在会议室，而在工厂车间和发射架下。他的原则是“亲赴问题现场”（Go to the problem）。当问题出现时，他会立即飞到工厂，走到生产线的具体工位，亲自观察、提问并解决问题。
在特斯拉“生产地狱”期间，他直接搬进了工厂，睡在地板上，每天在生产线上巡视。他创造了“走向红灯”（walking to the red）的做法——直接走向工厂监控板上亮起红灯的故障点，与一线工程师和工人共同寻找解决方案。他用一个生动的比喻解释了为什么设计、工程和制造团队必须紧密结合在一起：
“如果你的手放在炉子上被烫到，你会立刻缩回来。但如果是别人的手在炉子上，你需要更长时间才会做出反应。”
这种“一线将军”式的领导风格，不仅极大地加速了问题的解决速度，也通过以身作则，激励了整个团队，让每个人都感受到解决问题的切肤之痛和紧迫性。
5. 表演就是销售力
马斯克深谙“表演就是销售力”（Showmanship is salesmanship）的道理，并且从职业生涯之初就践行这一法则。在他第一家公司Zip2，为了让来访的投资者觉得公司很“硬核”，他们买了一个巨大的服务器机架，却只把一台小电脑放进去，使其看起来像一个巨型服务器。他明白，一次戏剧性的、令人震撼的展示，其说服力远胜于一百页冗长的PPT。
最经典的案例莫过于特斯拉如何赢得戴姆勒（Daimler）的5000万美元投资。当时，戴姆勒的高管团队前来拜访，期望看到一份商业计划书。然而，马斯克的团队在他们到来前，争分夺秒地将一辆小巧的Smart汽车改装成了电动车。当戴姆勒高管坐进这台不起眼的小车，体验到堪比跑车的惊人加速性能时，他们被彻底震撼了。这份投资不仅拯救了当时濒临破产的特斯拉，更是一次完美的“展示胜于说教”的实践。
“讲故事的艺术至关重要……资金的流动是故事的函数。” (The money flows as a function of the stories.)
对于需要融资、建立市场信心的初创公司而言，一个激动人心的故事和一次成功的展示，其价值无可估量。
6. 向玩具和游戏学习
马斯克一个令人意外的灵感来源是玩具和游戏。他会从玩具车的制造工艺、乐高积木的惊人精度，甚至是策略游戏中学习经营之道，并将其应用到火箭和汽车制造中。
例如，他从一个玩具Model S的压铸一体式底盘上获得了灵感，最终推动了世界上最大的压铸机的诞生，彻底改变了汽车车身的制造方式。他还常常赞叹乐高积木的精度，认为汽车零部件也应达到同样的标准。此外，他对策略游戏《Polytopia》极为着迷，并从中总结出了一系列“人生教训”：
同理心不是资产 (Empathy is not an asset)
不要害怕失败 (Do not fear losing)
当你习惯了失败，你玩每一局游戏时情绪就会更少。你会变得更无畏，敢于承担更多风险。 (When you get used to losing, you will play each game with less emotion. You will be more fearless. Take more risks.)
主动出击 (Be proactive)
优化你的每一步 (Optimize every turn)
他曾这样解释自己对游戏的沉迷：
“我天生就是为战争而生的。” (I am just wired for war.)
这种跨界学习思维的价值在于，它揭示了马斯克从玩具行业学到的核心商业课：它们是高精度、低成本、大规模制造的杰作。他将这一理念直接应用于汽车和火箭，证明了伟大的创新往往来自于打破行业壁垒，从那些看似毫不相关的地方汲取智慧和灵感。
结论：一套冷酷但自洽的操作系统
这六大法则并非孤立的技巧，而是一个环环相扣的系统。“质疑一切”是“先删除”的思想前提；摒弃“战友情”是为了确保这种残酷的质疑和删除能够被彻底执行，不受情感摩擦的阻碍；而“亲赴火线”则是这套系统得以运转的物理保障，确保信息链条最短，决策速度最快。它们共同构成了一套连贯、自洽但极其“硬核”（hardcore）的个人与组织操作系统。
它们或许显得不近人情，甚至有些极端，但正是这套系统，驱动马斯克和他的团队实现了那些曾经被认为“不可能”的目标。
最后，一个问题留给你思考：在这些看似冷酷的法则中，哪一条最触动你？你是否敢在自己的工作中，哪怕是最小的范围内，尝试一下“先删除，再优化”？
原视频在这里 youtube.com/watch?v=aStHTT…
埃隆·马斯克无疑是这个时代最充满争议、新闻不断的人物。无论是收购推特、发射火箭，还是他的个人言论，都轻易占据着全球媒体的头条。然而，这些喧嚣往往掩盖了一个更核心的事实：马斯克拥有一套独特的、经过反复验证的原则，用以建立公司、发明技术。
本文旨在剥离所有无关的噪音，深入探讨沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）的权威传记中所揭示的、马斯克在过去三十年中反复使用的、最具冲击力和反常识的工作法则。我们将以清单的形式，逐一解析这些法则，并揭示它们为何如此强大且有效。
马斯克工作法的核心原则
1. 算法核心：优化前先删除
马斯克最核心的工作理念被他称为“算法”（The Algorithm），其顺序完全颠覆了常识。他认为，流程中最重要的一步不是优化，而是删除。人们的通病是试图去优化一个本就不应该存在的流程或部件，这从根本上就是一种浪费。
这一理念并非与生俱来，而是在特斯拉“生产地狱”中，因过度自动化导致的惨痛失败后浴火重生的产物。马斯克从一个狂热的自动化信徒，转变为“去自动化”的坚定倡导者，因为他亲眼目睹了过度复杂的自动化系统如何导致生产停滞。他生动地描述了当时的情景：团队直接将导致瓶颈的机器人从生产线上拆解下来。
“我们开始把机器人从生产线上锯下来，扔到停车场。我们不得不在大楼侧面开个洞，才能把所有设备都移走。”
为什么“先删除”如此强大？因为它强迫团队回归问题的本质，质问“我们真的需要这个部件或这个步骤吗？”。这避免了团队在那些本可省略的环节上，投入无尽的时间和资源进行所谓的“优化”。
2. 质疑一切规定（直到找到制定者的名字）
马斯克的第二个核心法则是“质疑每一项要求”（Question Every Requirement）。这不仅仅是口头上的挑战，而是一种刨根问底的追溯。他坚持，你必须找到制定该要求的那个具体的人的名字。他认为，来自某个部门（如“法务部”）或某个“聪明人”的要求是最危险的，因为官僚主义的匿名性使人们不敢挑战权威或约定俗成的规定。
一个经典案例是，当供应商为一个零件报价12万美元时，马斯克拒绝接受。他质问这个零件的复杂性，并认为它“并不比一个车库门开启器复杂”。最终，他让自己的工程师用5000美元就成功制造了出来。为此，他还提出了“白痴指数”（Idiot Index）的概念，即成品的成本与其基础原材料成本的比率，比率越高，说明生产流程越愚蠢，优化的空间越大。
“所有要求都应被视为建议。唯一不可改变的是物理定律所规定的。”
这种极端的质疑文化移除了官僚主义的护盾，迫使团队进行直接、负责任的对话。它打破了思维定势，消除了不必要的成本和复杂性，迫使整个团队回归“第一性原理”，从物理本质出发思考问题。
3. “战友情”是Bug，不是功能
这是马斯克最反传统管理学的一个观点。他坚信，团队成员之间过于友好的“战友情”（Camaraderie）是危险且低效的。他的逻辑是：过于融洽的关系会让人难以相互挑战，为了不伤害同事的感情，人们会倾向于接受平庸，从而牺牲了任务目标。这种行为短期内看似维护了和谐，长期来看却会伤害整个公司。
他认为，“为了不伤害一个人的感情，最终可能会伤害成千上万的人”，包括客户和股东。更重要的是，真正优秀的A级玩家，不想和**思维模糊的人（fuzzy thinkers）**共事。在一次SpaceX的高管会议上，他直白地表达了这个观点：
“让团队里的人都喜欢你，这不是你的工作。事实上，那会适得其反。”
这个观点虽然听起来冷酷无情，但在追求极限目标的背景下，却有其内在的合理性。它确保了团队始终以任务为第一优先级，保持最高的智力严谨性和坦诚的沟通，即使这种坦诚会带来不适。
4. 亲赴“火线”：到问题发生的地方去
马斯克将自己视为“一线将军”（frontline general），他的战场不在会议室，而在工厂车间和发射架下。他的原则是“亲赴问题现场”（Go to the problem）。当问题出现时，他会立即飞到工厂，走到生产线的具体工位，亲自观察、提问并解决问题。
在特斯拉“生产地狱”期间，他直接搬进了工厂，睡在地板上，每天在生产线上巡视。他创造了“走向红灯”（walking to the red）的做法——直接走向工厂监控板上亮起红灯的故障点，与一线工程师和工人共同寻找解决方案。他用一个生动的比喻解释了为什么设计、工程和制造团队必须紧密结合在一起：
“如果你的手放在炉子上被烫到，你会立刻缩回来。但如果是别人的手在炉子上，你需要更长时间才会做出反应。”
这种“一线将军”式的领导风格，不仅极大地加速了问题的解决速度，也通过以身作则，激励了整个团队，让每个人都感受到解决问题的切肤之痛和紧迫性。
5. 表演就是销售力
马斯克深谙“表演就是销售力”（Showmanship is salesmanship）的道理，并且从职业生涯之初就践行这一法则。在他第一家公司Zip2，为了让来访的投资者觉得公司很“硬核”，他们买了一个巨大的服务器机架，却只把一台小电脑放进去，使其看起来像一个巨型服务器。他明白，一次戏剧性的、令人震撼的展示，其说服力远胜于一百页冗长的PPT。
最经典的案例莫过于特斯拉如何赢得戴姆勒（Daimler）的5000万美元投资。当时，戴姆勒的高管团队前来拜访，期望看到一份商业计划书。然而，马斯克的团队在他们到来前，争分夺秒地将一辆小巧的Smart汽车改装成了电动车。当戴姆勒高管坐进这台不起眼的小车，体验到堪比跑车的惊人加速性能时，他们被彻底震撼了。这份投资不仅拯救了当时濒临破产的特斯拉，更是一次完美的“展示胜于说教”的实践。
“讲故事的艺术至关重要……资金的流动是故事的函数。” (The money flows as a function of the stories.)
对于需要融资、建立市场信心的初创公司而言，一个激动人心的故事和一次成功的展示，其价值无可估量。
6. 向玩具和游戏学习
马斯克一个令人意外的灵感来源是玩具和游戏。他会从玩具车的制造工艺、乐高积木的惊人精度，甚至是策略游戏中学习经营之道，并将其应用到火箭和汽车制造中。
例如，他从一个玩具Model S的压铸一体式底盘上获得了灵感，最终推动了世界上最大的压铸机的诞生，彻底改变了汽车车身的制造方式。他还常常赞叹乐高积木的精度，认为汽车零部件也应达到同样的标准。此外，他对策略游戏《Polytopia》极为着迷，并从中总结出了一系列“人生教训”：
同理心不是资产 (Empathy is not an asset)
不要害怕失败 (Do not fear losing)
当你习惯了失败，你玩每一局游戏时情绪就会更少。你会变得更无畏，敢于承担更多风险。 (When you get used to losing, you will play each game with less emotion. You will be more fearless. Take more risks.)
主动出击 (Be proactive)
优化你的每一步 (Optimize every turn)
他曾这样解释自己对游戏的沉迷：
“我天生就是为战争而生的。” (I am just wired for war.)
这种跨界学习思维的价值在于，它揭示了马斯克从玩具行业学到的核心商业课：它们是高精度、低成本、大规模制造的杰作。他将这一理念直接应用于汽车和火箭，证明了伟大的创新往往来自于打破行业壁垒，从那些看似毫不相关的地方汲取智慧和灵感。
结论：一套冷酷但自洽的操作系统
这六大法则并非孤立的技巧，而是一个环环相扣的系统。“质疑一切”是“先删除”的思想前提；摒弃“战友情”是为了确保这种残酷的质疑和删除能够被彻底执行，不受情感摩擦的阻碍；而“亲赴火线”则是这套系统得以运转的物理保障，确保信息链条最短，决策速度最快。它们共同构成了一套连贯、自洽但极其“硬核”（hardcore）的个人与组织操作系统。
它们或许显得不近人情，甚至有些极端，但正是这套系统，驱动马斯克和他的团队实现了那些曾经被认为“不可能”的目标。
最后，一个问题留给你思考：在这些看似冷酷的法则中，哪一条最触动你？你是否敢在自己的工作中，哪怕是最小的范围内，尝试一下“先删除，再优化”？
原视频在这里 youtube.com/watch?v=aStHTT…
